Un cuarto de los empleados aclara que nunca recibe feedback (Gallup, Survey on employee engagement, 2011). El 65% de los empleados están sorprendidos por los feedbacks que reciben durante la entrevista de evaluación anual  (Cornerstone, US employee Report, 2012). Los dos tercios de los empleados dicen que la mayoría de los feedbacks que reciben les desmoralizan y que tienen un impacto negativo en su desempeño (WS journal, 2001).

El feedback volvió a ser la primera causa de insatisfacción laboral. ¿Cómo dar un feedback constructivo y eficaz? ¿Cuándo y cómo formularlo? ¿Cómo seguir su impacto? Tienes en este artículo métodos y herramientas para ayudar a los mánagers a dar un mejor feedback y a aumentar el desempeño de sus equipos, ya sea a nivel individual o colectivo.

Índice
Agradecer, ayudar, evaluar: 3 tipos de feedback según el contexto
El agradecimiento
El apoyo
La evaluación

¿Cómo formular un feedback? 
La importancia de la preparación para los feedbacks correctivos

Herramientas para dar feedback más a menudo sin aumentar la carga de trabajo de los mánagers

Agradecer, ayudar, evaluar: 3 tipos de feedback según el contexto

Un feedback (o retroalimentación) es la devolución de una información a un empleado sobre una acción o un comportamiento. El objetivo es indicar de manera precisa lo que debe seguir haciendo o al contrario lo que debe mejorar o corregir.

Un feedback puede ser formulado por distintos interlocutores:

  • el jefe directo;
  • un compañero de trabajo;
  • un subordinado;
  • un cliente o un socio externo a la empresa.

Existen 3 tipos de feedback.

El agradecimiento

Se valoran los esfuerzos o las habilidades de un empleado. Este tipo de feedback puede ser formulado de manera espontánea, a lo largo del año, por cualquier tipo de interlocutor. El mánager debe asegurarse de que su feedback represente la opinión general, a fin de ser lo más objetivo posible y de responder a la necesidad de reconocimiento en el trabajo.

El apoyo

Consiste en animar al empleado a desarrollarse, a ser mejor. Aunque pueda ser formulado por varios interlocutores, este feedback debe ser idealmente comunicado por el mánager en el contexto de entrevistas individuales regulares (todas las semanas o cada 15 días) para clarificar lo que se espera del empleado y seguir su desempeño. 

Este tipo de feedback ayuda en la definición de objetivos individuales, apoya las necesidades de formación o de coaching a lo largo del año y mejora el compromiso laboral. 

La evaluación

A fin de preparar la evaluación de un empleado, se puede pedir feedback acerca de un asunto bien definido (sobre sus competencias, por ejemplo) a:

  • un equipo de proyecto (balance);
  • subordinados o compañeros de trabajo (entrevista 180°);
  • clientes o socios externos a la empresa (entrevista 360°);
  • el entrevistado (autoevaluación).

Los feedbacks evitan las malas interpretaciones y el error de juicio de parte del mánager (en el caso que no aprecie a un empleado, por ejemplo). Dan una visión global del desempeño de un empleado por un periodo de tiempo definido. Al igual que los feedbacks de apoyo, es preferible hablar de estos durante una entrevista individual, con el objetivo de fomentar el diálogo constructivo (y que el empleado pueda pedir clarificaciones, dar su opinión, etc).

¿Cómo formular un feedback?

Aunque la frecuencia y la manera de formular un feedback dependen de la cultura de la empresa, he aquí buenas prácticas adaptadas a todo tipo de organizaciones:

  • dar una definición del feedback al personal (por ejemplo, informaciones claras y precisas con el objetivo de ayudar a un empleado a mejorarse, a desarrollarse o a progresar) para evitar el miedo del feedback (de ser criticado pero también de hacer daño);
  • definir reglas de formulación (por ejemplo: feedback positivo sin límites, feedback correctivo solamente durante una entrevista de evaluación);
  • hacer la diferencia entre los feedback individuales y los feedback de un proyecto para que quede claro lo que se espera de un empleado;
  • separar las entrevistas de desarrollo personal de las entrevistas de evaluación para ayudar al empleado a adquirir nuevas competencias a lo largo del año;
  • hablar de un solo asunto por feedback: concéntrate en lo que más te importa hablar, evita amontonar los feedbacks y convertirlos en una experiencia desagradable para el empleado;
  • guarda los balances de las entrevistas para seguir el progreso y apoyar a los empleados en sus esfuerzos;
  • vincula los feedbacks a los objetivos individuales y de equipo para garantizar su ejecución.

La importancia de la preparación para los feedbacks correctivos

Un feedback justo y preciso aumenta el desempeño individual de un 39%, según el  Corporate Leadership Council (Managing for High Performance and Retention, 2005).

A diferencia del feedback positivo, el feedback correctivo no se formula de forma espontánea. Debe ser objetivo, específico, transformarse en una acción correctiva … y, por tanto, prepararse. El siguiente método abarca los 4 pasos esenciales para preparar una buena retroalimentación:

1- Contexto

El mánager debe especificar el contexto de la retroalimentación y establecer una conexión con los objetivos e intereses del empleado para hacerla rápidamente comprensible. 

Por ejemplo: Nos hemos fijado el objetivo de reducir el coste del apoyo a las ventas en un 30%. Sé que estás determinado a lograrlo.

2- Observaciones

El mánager debe describir con precisión cómo se comporta el empleado en este contexto y proporcionar detalles claros al describir los comportamientos o la situación: es importante comentar sin juzgar o sancionar. Tiene que evitar las generalizaciones, las aproximaciones o los «dicen que». El mánager debe haber visto/observado el comportamiento a corregir. 

Por ejemplo: Me he dado cuenta de que no has participado en las dos últimas reuniones del proyecto.

3- Impacto 

El mánager debe hacer tangible el impacto de su comportamiento (sobre él mismo, sus compañeros, la empresa, los clientes). 

Por ejemplo: No se pudo tomar ninguna decisión. Esto provocó el retraso de otros miembros del grupo y supuso una pérdida de ingresos en ese trimestre.

4- Próximos pasos

Los siguientes pasos derivan lógicamente de las observaciones y el impacto. El mánager puede iniciar la conversación con sugerencias o compartiendo experiencias. 

Sin embargo, que no se apresure a actuar. Debe dejar al empleado el tiempo de expresarse lo más posible, hacer preguntas, comprender el punto de vista del empleado, explorar soluciones con él y preparar un plan de acción para garantizar su compromiso.

Por ejemplo: Creo que dedicar el 100% de tu tiempo a este proyecto durante los próximos tres días podría ayudarte a ponerte al día. ¿Qué te parece? ¿Lo ves factible por tu parte? ¿Ves otra solución?

Por último, se resumen las acciones a implementar, los resultados esperados y los plazos establecidos y se planifica una próxima reunión de seguimiento.

Herramientas para dar feedback más a menudo sin aumentar la carga de trabajo de los mánagers

Según Patty McCord, directora de RRHH de Netflix, los mánagers tienen un desafío a la hora de dar feedback porque no lo practican lo suficiente. Sin embargo, aumentar la frecuencia de las entrevistas puede incrementar la carga administrativa de los mánagers (preparación, realización de la entrevista, seguimiento).

Elimina estos obstáculos equipándoles con herramientas dedicadas a la gestión de entrevistas y objetivos. Sobre todo, podrán: 

  • tener acceso al balance de las entrevistas (feedbacks, últimos objetivos) y a los expedientes de RRHH de las personas que supervisan para preparar mejor sus entrevistas;
  • pedir feedback para obtener una visión global del rendimiento de un empleado;
  • definir indicadores de desempeño de calidad a fin de explicar lo que se espera del empleado al establecer los objetivos;
  • seguir el progreso de los objetivos de los miembros del equipo en tiempo real.
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