Según el Banco de España, hasta el 30% de los empleos en España podrían realizarse en  teletrabajo total en los próximos años. Sin embargo, la gestión de personas que no comparten la misma oficina, o a veces ni el mismo sitio, no se puede improvisar. Esto es lo que experimentaron millones de empleados durante la crisis sanitaria cuando descubrieron las dificultades de la gestión a distancia.

Reproducir exactamente su forma de gestión, a distancia, no funciona.

En 2007, IBM realizó un experimento con la Universidad de Stanford y el MIT para observar las diferencias entre la gestión de proximidad y la gestión virtual. Aunque el experimento es un poco anticuado, y las herramientas digitales se han vuelto ampliamente disponibles desde entonces, las dos lecciones principales de este estudio siguen siendo válidas:

  • La comunicación entre el director y los demás miembros de un equipo pierde calidad: menos elementos contextuales e información no verbal. De hecho, la coordinación es más difícil,
  • Los momentos agradables que favorecen la cohesión del equipo son menos frecuentes.

Las empresas que se conforman con «virtualizar» sus prácticas de gestión reproducen los mismos errores, aplican las mismas deficiencias o, peor aún, amplifican sus disfunciones. Desde la circulación de la información, pasando por el feedback, hasta la gestión de proyectos, es necesario replantearse toda la cadena de valor para poder gestionar a distancia.

La gestión a distancia debería ser naturalmente más participativa y favorecer la autonomía. En realidad, y debido a que suele estar mal supervisada, favorece la microgestión, la aplicación de procesos restrictivos y requiere un mayor esfuerzo por parte del manager para hacer circular la información.

Por lo tanto, la diferencia entre la gestión tradicional y la telegestión se basa esencialmente en :

  • la visibilidad, lo que le da al manager la oportunidad de observar el trabajo de los empleados directamente;

la comunicación directa que da la capacidad de interactuar inmediatamente sin mediación.

5 buenos hábitos para una mejor gestión de sus equipos a distancia

Establecer la transparencia en el equipo

La transparencia es obligatoria para asegurar la coherencia de un equipo fragmentado. La transparencia significa comunicación. Progreso del proyecto, visibilidad sobre los objetivos y resultados esperados. No se trata de ahogar a los equipos en información, sino de asegurarse que haya suficiente aceite en las ruedas, crear confianza mutua y asegurarse de que el equipo mantenga el rumbo. Videollamadas, un canal de discusión dedicado en Slack, software de gestión de proyectos, las herramientas que te ayudarán a hacer esto abundan.

Redactarlo todo 

Fomentar la palabra escrita es parte de las buenas prácticas de los equipos acostumbrados a trabajar a distancia. En el teletrabajo, las respuestas ya no pueden ser instantáneas y la circulación de la información se complica. Además, los mensajes escritos se asimilan mejor que los mensajes orales, que dejan demasiado espacio para la interpretación.

Notas, planes de acción, agendas y actas de reuniones, documentación de procesos, establecimiento de bases de conocimiento de oficio… Escribe cualquier cosa útil para que el equipo esté informado.

Organizar reuniones de hasta 30 minutos

Con un orden del día detallado, conocido de antemano por los participantes, os centraréis  únicamente en los temas mencionados: contexto del proyecto, decisiones que deben tomarse, medidas que deben planificarse, temas a los que debe darse prioridad, información que debe compartirse.

Hacer un feedback cada semana 

La falta de proximidad, de reconocimiento y de comunicación generan disturbios para el teletrabajador. Por lo tanto, el papel del manager es tranquilizar, dar visibilidad y implicar a sus equipos:

  • apreciaciones o comentarios sobre los documentos producidos por el teletrabajador, agradecimientos individuales o colectivos;
  • actualizaciones periódicas sobre las dificultades encontradas en los proyectos en curso,
  • reuniones individuales para hacer un balance de la colaboración, compartir ideas de proyectos.

Establecer un ciclo de trabajo semanal

Una de las misiones del manager es evaluar el desempeño colectivo e individual de su equipo. Con la distancia, se evalúa la producción más que el rendimiento centrándose en lo que es demostrable, entregable.

Por lo tanto, para cada objetivo establecido, es necesario prever:

  • pasos semanales 
  • la descripción de los entregables a producir;
  • plazos que deben cumplirse 

No es necesario examinar los objetivos en detalle, pero estas reuniones deben ser frecuentes para que el manager pueda adaptar los objetivos según sea necesario e identificar cualquier dificultad en el logro de los objetivos.

Aunque la crisis del Covid-19 ha dado un serio impulso al teletrabajo, no hay razón para creer que se generalizará al 100%. Es probable que las empresas recurran a una práctica regular, alternando entre el teletrabajo y el trabajo in situ. Por lo tanto, la gestión local todavía tiene un futuro brillante por delante. Esto no impide que empecemos a pensar en ello porque los cambios provocados por el teletrabajo, aunque sean parciales, son significativos en cuanto a la organización del trabajo. La transformación de una cultura corporativa puede llevar varios años, y debemos ser realistas en cuanto a los objetivos a alcanzar. Es difícil imaginar que una organización de tipo «centralista» se convierta en «ágil» o pase a modo «proyecto» de la noche a la mañana.

Es difícil imaginar que una organización de tipo «centralista» se convierta en «ágil» o pase a modo «proyecto» de la noche a la mañana.

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